Wie wichtig Prozesse im Arbeitsleben sind, zeigt uns folgendes Beispiel: Der Betreiber einer Physiotherapiepraxis liegt entspannt neben seiner Frau im Urlaub am Strand. Es ist sein erster Urlaub nach einem Jahr harter Arbeit und er ist sich sicher, dass er alles gut vorbereitet hat. Plötzlich klingelt das Handy – die neue Rezeptionskraft fragt, wie man ein Rezept anlegt. Sie ist erst eine Woche da, die erfahrene Kollegin ist krankheitsbedingt ausgefallen, es gibt kein Handbuch, in dem die Abläufe beschrieben sind, und irgendjemand muss ja helfen.
Also kümmert sich der Betreiber darum, erklärt es, lehnt sich entspannt zurück – und da klingelt das Handy schon wieder. Diesmal ist es ein Therapeut mit einer Frage. Nach dem zehnten Anruf aus der Praxis lehnt sich die Frau des Betreibers zu ihm rüber, blickt ihn über ihre Sonnenbrille hinweg an und fragt: „Können wir unseren Urlaub nicht in Ruhe genießen? Hast du eigentlich keine guten Prozesse?“
Das ist ein Beispiel für schlechte Prozesse. Schauen wir uns an, was gute Prozesse bewirken können – dafür blicken wir nach Japan zu den japanischen Lokführern. Diese sind dazu angehalten, jede Aktion, die sie durchführen, durch Zeigen mit den Händen zu unterstützen. Wenn zum Beispiel die Türen geschlossen werden sollen, deuten die Schaffner mit ausgestreckten Händen in beide Richtungen und rufen „Türen klar“. Bei Ampelsignalen zeigen sie auf das Signal und rufen „Grün“.
So passieren dort bis zu 85 % weniger Fehler. Was in beiden Beispielen zunächst lustig klingt, hat also handfeste Auswirkungen auf den Alltag in der Physiotherapiepraxis. Wir wollen uns nun anschauen, was Prozesse sind, was sie ausmacht und wie man sie bestmöglich gestalten kann.
Was ist ein Prozess?
Beginnen wir mit der offiziellen Definition: Ein Prozess ist die Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder zur Veränderung eines Objekts. Ein Prozess hat immer einen Anfang – etwas, das ihn auslöst –, ein Ende, das vorher definiert werden muss, und im Rahmen des Prozesses soll stets ein Wertzuwachs oder eine Wertschöpfung erzielt werden. Im Beispiel der Züge war es so möglich, die Fehlerquote der Schaffner um 85 % zu reduzieren.
Schauen wir uns das genauer an: Jeder Prozess hat einen Auslöser. Das kann etwa sein, dass ein Patient in die Praxis kommt, oder ein therapieunterstützendes Mittel wie Massageöl zur Neige geht. Ein Prozess kann aber auch mehrere Auslöser haben. Sie haben außerdem einen Eigentümer, den wir gerne als Prozessmanager bezeichnen – er ist dafür verantwortlich, dass der Prozess umgesetzt wird.
Kommt etwa ein neuer Patient in die Praxis und gibt ein Rezept ab, ist die Rezeptionskraft dafür verantwortlich, das Rezept einzutragen und dem Patienten Termine zu vergeben. Damit der Prozess sauber ablaufen kann, braucht es ein detailliertes Vorgehen – also eine klare Prozessbeschreibung, sodass jeder weiß, wie der Prozess durchzuführen ist. Wenn Prozesse sauber dokumentiert sind, kann theoretisch jeder Mitarbeiter in der Praxis jeden bestehenden Prozess durchführen.
Der Prozess hat zudem einen oder mehrere Kunden – das kann intern oder extern sein. Ein Patient wäre ein Beispiel für einen externen Kunden. Prozesse können eindeutig gemessen werden: Es ist also klar, ob der Prozess gut funktioniert hat und ob das vorgegebene Ergebnis erzielt wurde. Um sicherzustellen, dass ein Prozess weiterhin funktioniert wie geplant, muss er regelmäßig überprüft und gegebenenfalls verbessert werden. Selbst bei bereits sehr optimierten Prozessen gibt es immer noch Verbesserungspotenzial – man hört also nie auf, an Prozessen zu arbeiten.
Welche Arten von Prozessen gibt es?
Die Prozesse können in unterschiedliche Arten eingeteilt werden: Sogenannte Kernprozesse sorgen dafür, dass die Physiotherapiepraxis Geld verdient und der Kundennutzen erreicht wird. Ein klassisches Beispiel in der Physiotherapie ist die Therapie selbst: Sie wird durch den Patienten ausgelöst, der in die Praxis kommt. Der Therapeut therapiert den Patienten, erzielt damit eine Wertschöpfung, und die Praxis verdient durch die Abrechnung des Rezepts Geld.
Management- und Führungsprozesse sowie unterstützende Prozesse wirken auf die Kernprozesse ein (Bildquelle: © BODYMEDIA GmbH & Co. KG)
Sogenannte Unterstützungsprozesse begleiten diesen Kernprozess. Sie befinden sich meist in den Bereichen Beschaffung, Kommunikation oder Instandhaltung. Klassische Unterstützungsprozesse in der Physiotherapie sind etwa die Wiederbeschaffung von fehlendem Therapiematerial oder das Personalmanagement – etwa die Mitarbeitergewinnung. Diese führen nicht direkt zu einer Wertschöpfung, sorgen aber dafür, dass diese stattfinden kann.
Für den Praxisinhaber sind außerdem die Führungsprozesse sehr wichtig. Hier geht es darum, die Strategie für die Praxis zu planen, Vorgaben für Aktivitäten zu erstellen, über Zuständigkeiten zu entscheiden und Managementsysteme zu implementieren. Es geht also um Prozesse, die mit der Führung der Praxis oder der Mitarbeiter zusammenhängen. Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse wirken dabei von außen auf die Kernprozesse ein.
Warum sollte man gute Prozesse haben?
Nicht nur damit man entspannt im Urlaub am Strand liegen kann – gute Prozesse bieten viele weitere Vorteile. Sie ermöglichen effizientes Arbeiten: Sie sind erprobt, werden von allen gleich umgesetzt und kein Mitarbeiter muss jedes Mal neu überlegen, wie er eine Aufgabe angehen soll. Das Beispiel der japanischen Züge zeigt, dass dabei deutlich weniger Fehler passieren.
Auch interessant: Funktionierende Prozesse beginnen beim Praxisinhaber
Zudem lässt sich der Erfolg der Praxis besser kontrollieren, da Erfolgsparameter für jeden Prozess festgelegt wurden. Wenn alle Mitarbeiter nach denselben standardisierten Prozessen arbeiten, wird die Zusammenarbeit leichter – weil jeder weiß, was von ihm erwartet wird. Neue Mitarbeiter können Abläufe viel schneller erlernen, wenn Prozesse gut dokumentiert sind. Und am Ende führt das alles zu einem besseren Ergebnis für die Patienten.
Wie kleinteilig sollte man Prozesse dokumentieren?
Zu viele Arbeitsschritte werden schnell unübersichtlich. Es braucht also eine angemessene Anzahl von Prozessen, die so detailliert sind, wie nötig, ohne zu sehr ins Detail zu gehen. Hierbei ist das Feedback der Mitarbeiter wichtig, die die Prozesse im Alltag umsetzen und dem Betreiber Rückmeldung geben können.
Um zu prüfen, ob die eigenen Prozesse gut funktionieren, können sich Praxisinhaber folgende Fragen stellen: Kann meine Praxis vier Wochen ohne mich existieren, ohne dass der Umsatz einbricht oder das Team reihenweise kündigt? Gibt es einen Leitfaden für Rezeptionskräfte, sodass diese schon am ersten Tag ohne große Einarbeitung ein Rezept fehlerfrei anlegen können? Und wissen die Therapeuten genau, wann sie einen Patienten auf die Integrationsfläche überleiten sollen?
Wer noch kein Prozesshandbuch hat, sollte heute damit anfangen, die ersten Prozesse aufzuschreiben. Es muss kein hundertseitiges Handbuch sein – es genügt, zunächst die wichtigsten Prozesse für den Praxiserfolg festzuhalten. In den weiteren Artikeln schauen wir uns an, wie man Prozesse gut digitalisieren und so implementieren kann, dass sie direkt und verlässlich umgesetzt werden.
Bildquelle Header: © shokokoart – stock.adobe.com
