Was haben Wassermelonen mit guten Prozessen gemeinsam? Klopft man sie ab, um zu prüfen, ob sie gut sind? Sollten sie schön schlank sein – schließlich hat eine Wassermelone kaum Kalorien? Oder genießt man sie am besten saftig? So schön die Allegorie zwischen Wassermelone und Prozessen auch ist, so geht es doch um etwas anderes. Der sogenannte Watermelon-Effekt beschreibt den Fall, dass von der Geschäftsführung Prozesse eingeführt werden, an die sich der Chef selbst nicht hält – und die Mitarbeiter sie deshalb ebenfalls ignorieren. Von außen sieht also alles grün und schön aus, aber innen ist es rot, weil die vereinbarten Abläufe nicht eingehalten werden.
Dieser Effekt zeigt eindeutig: Es ist nicht schwierig, Prozesse zu definieren oder sie irgendwo aufzuschreiben. Es wird dann herausfordernd, wenn es darum geht, sie umzusetzen und entsprechend dem Vereinbarten einzuhalten. Die Botschaft ist also klar: Wenn die Führungskräfte in der Physiotherapiepraxis die Prozesse nicht umsetzen, werden sie auch von den Mitarbeitern nicht umgesetzt. Daher spielen Führungskräfte beim Einführen und Umsetzen von Prozessen eine enorm große Rolle. Schauen wir uns auf den folgenden Seiten an, welchen Einfluss sie haben.
Wie bereits gesagt, geht es bei der Wirksamkeit von Prozessen nicht darum, dass diese gut aufgeschrieben sind – das ist die Grundvoraussetzung. Vielmehr geht es darum, wie die Führung damit umgeht. Denn dort, wo Prozesse von Führungskräften gelebt und die Umsetzung durch die Mitarbeiter eingefordert wird, können die notwendigen Routinen entstehen, die wichtig sind, damit die Prozesse funktionieren.
Werden Prozesse hingegen unterschiedlich gelebt oder immer wieder anders durchgeführt, entsteht ein Interpretationsspielraum, der es Mitarbeitern leichtmacht, sich nicht an die Vorgaben zu halten – gleichzeitig erschwert das die Sache wieder, denn sie müssen dann ständig eigene Entscheidungen treffen. Der Fehler, den viele Führungskräfte machen, ist, davon auszugehen, dass sich Prozesse allein durch ihre Existenz durchsetzen. Die Praxis zeigt allerdings, dass das nicht funktioniert. Mitarbeiter können Prozesse bei hohem Interpretationsspielraum eher als Empfehlung begreifen und folgen ihnen nicht lückenlos so, wie sie konzipiert wurden.
Es gibt durchaus Mitarbeiter, die Prozesse als Einschränkung wahrnehmen und sich in ihrer Flexibilität und ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt fühlen. Dabei sind gute Prozesse das Gegenteil, denn sie reduzieren Rückfragen, machen ständige Abstimmungen obsolet und geben eine gewisse Sicherheit im Arbeitsalltag, dass die Aufgaben richtig gemacht wurden.
Die Verantwortung, der Führungskräfte und Praxisinhaber beim Umsetzen von Prozessen gerecht werden müssen, ist klar: Sie tragen die Hauptverantwortung für die Umsetzung der Prozesse. Prozesse scheitern also häufig nicht daran, dass sie schlecht sind, sondern daran, dass Führungskräfte ihrer Verantwortung nicht gerecht werden. Mitarbeiter orientieren sich an ihren Führungskräften – wer als Inhaber nicht selbst nach den definierten Prozessen arbeitet oder immer wieder Ausnahmen macht, sendet ein klares Signal: Prozesse sind nicht zwingend notwendig, sie sind eher eine grobe Orientierungsstruktur.
Führungskräfte müssen vorangehen
Damit sind wir beim ersten zentralen Punkt: Der Watermelon-Effekt beschreibt genau diesen Fall – wenn die Führungskraft Abläufe wie z. B. die Dokumentation von Patienten oder die Upsellingstrategie nicht konsequent selbst umsetzt, werden die Mitarbeiter es ebenfalls nicht tun. Für sie ist es dann nur lästige Bürokratie, die sie im Arbeitsalltag stört. Die Lösung dafür ist, dass Führungskräfte den Mitarbeitern zeigen, dass sie die Prozesse selbst im Alltag umsetzen – und nicht nur erklären, welchen Nutzen sie haben und welches Problem damit gelöst wird.
Gerade in der therapeutischen Arbeit dienen Prozesse eher als Leitplanken – sie regeln, in welchem Rahmen sich der Therapeut entfalten darf und wo die Grenzen liegen (Bildquelle: © ReadyAtTheEase/peopleimages.com – stock.adobe.com)
Eine weitere Verantwortung von Führungskräften ist es, Mitarbeitern die Angst vor neuen Prozessen zu nehmen. Wie bereits im vorherigen Artikel über digitale Prozesse beschrieben, ist Veränderung für Mitarbeiter häufig etwas Negatives – sie möchten, dass alles so bleibt, wie es ist. Daher reagieren sie häufig mit Abwehr auf neue Prozesse oder auch auf die Digitalisierung von Abläufen.
Das bedeutet: Die Führungskraft darf einen Prozess nicht von oben herab verordnen – nicht einfach sagen „Wir machen das jetzt so“ – sondern es muss klar werden, warum man es künftig so macht. Wird ein Prozess digitalisiert, könnte ein Argument sein: „Es spart unserem Team am Empfang drei Stunden Arbeit pro Woche, die wir für anderes nutzen können“, oder: „Wenn wir unsere Dokumentation künftig per Sprachsteuerung aufnehmen, habt ihr mehr Zeit für die Patienten.“ Mit solchen Argumenten lassen sich Mitarbeiter überzeugen, Prozesse einzuhalten.
Prozesse sind keine Selbstläufer
Hinzu kommt, dass man einen Prozess nicht einfach einführt und dann davon ausgeht, dass er von allein läuft. Neue Prozesse brauchen Zeit, um sich zu etablieren. Genau hier ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Prozesse einzufordern – nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung: nachfragen, wiederholen, gelegentlich überprüfen und dann feststellen, ob die Prozesse bereits eingehalten werden. Sollte der Fall auftreten, dass auch nach mehreren Wochen ein Prozess nicht sauber eingehalten wird, geht es darum, nachzuhaken oder beim entsprechenden Mitarbeiter einmal nachzufragen, wo das Problem liegt. Es ist also keine Bringschuld des Mitarbeiters, wenn ein Prozess nicht funktioniert – die Verantwortung liegt bei der Führungskraft.
Haben sich neue Prozesse nach einigen Wochen etabliert, beobachtet man häufig, dass nach etwas längerer Zeit die Einhaltung wieder flexibler wird – gerade wenn Prozesse sehr intuitiv sind und man sie irgendwann routinemäßig angeht, hält man sie nicht mehr konsequent ein. Auch das muss der Führungskraft auffallen. Sie muss darauf achten, dass die Prozesse eingehalten werden – nicht von oben herab, sondern durch ein wertschätzendes Controlling.
Das kann in kurzen Meetings, in Einzelgesprächen oder im Rahmen des regulären Praxismeetings stattfinden. Es muss klar werden, dass die Einhaltung wichtig ist – und wenn es nicht geschieht, entsprechend nachgesteuert wird. Liegt es daran, dass der Prozess ineffizient ist oder nicht gut funktioniert, kann er entsprechend angepasst werden.
Wer das Team von Anfang an in die Prozessgestaltung einbindet, macht den Prozess nicht nur besser – es ist auch wahrscheinlicher, dass er eingehalten wird (Bildquelle: © ReadyAtTheEase/peopleimages.com – stock.adobe.com)
Gleichzeitig sei klar gesagt: Niemand sollte für das Nichteinhalten von Prozessen bestraft werden. Das kann durchaus ein Hinweis darauf sein, dass der Prozess noch nicht optimal ist und nachgebessert werden muss. Wer eine Fehlerkultur hat, in der Fehler mit Bestrafung geahndet werden, wird kein ehrliches Feedback von den Mitarbeitern erhalten und verliert die Möglichkeit zur Verbesserung. Daher ist es besser, frühzeitig Feedback einzuholen.
Prozesse: mal Leitplanken, mal starre Struktur
Wenden wir uns einem sensiblen Thema zu: In der Physiotherapie ist es wichtig, dass Therapeuten nach klaren Regeln, aber in einem gewissen therapeutischen Freiraum arbeiten können. Daher herrscht zu Recht die Sorge, dass klare Prozesse die therapeutische Freiheit einschränken. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft, zu vermitteln, dass Prozesse keine Gefängnisse, sondern eher Leitplanken sind, die insbesondere neuen Mitarbeitern und jungen Therapeuten Sicherheit bei der Behandlung geben können.
Es muss geklärt werden, in welchem Rahmen innerhalb dieser Leitplanken sich der Therapeut entfalten darf – und wo die Grenzen liegen. Im administrativen Bereich hingegen ist es deutlich einfacher: Hier sind klar definierte Prozesse keine Leitplanken, sondern Vorgaben, die darauf ausgelegt sind, möglichst wenig Zeit zu kosten – denn das ist es, was Mitarbeiter an der Rezeption am meisten entlastet.
Wie häufig wird ein Prozess einmal aufgeschrieben und nie wieder verändert, obwohl sich die Praxisrealität längst gewandelt hat? Durch KI oder neue Softwarelösungen, durch neue Behandlungsmethoden oder durch Fortbildungen, die Mitarbeiter absolviert haben, kann sich das Arbeiten verändern – und dann müssen auch die Prozesse folgen.
Wie gute Prozesse die Physiotherapiepraxis entlasten
Hier ist die Führungskraft ein wichtiger Ansprechpartner für die Therapeuten. Sie muss klar signalisieren, dass Mitarbeiter, denen auffällt, dass ein Prozess nicht mehr optimal ist, direkt auf sie zukommen sollen. So können Prozesse gemeinsam weiterentwickelt werden. Das ist nicht nur einfacher für die Führungskraft – es gibt den Mitarbeitern auch die Chance, Prozesse aktiv mitzugestalten und ihr Arbeitsumfeld aktiv zu verbessern.
Das lässt sich auch generell sagen: Die besten Prozesse entstehen nicht am Schreibtisch der Führungskraft, sondern gemeinsam mit den Therapeuten, die täglich in diesen Prozessen arbeiten. Wird das Team von Anfang an eingebunden, wird der Prozess nicht nur besser – es ist auch wahrscheinlicher, dass er eingehalten wird. Gerade bei der Umstellung auf digitale Prozesse kann das sehr sinnvoll sein.
Fazit
Zum Abschluss eine kurze Zusammenfassung: Ein Prozess ist zunächst nur ein totes Dokument – ein Ablauf auf Papier oder auf einem Whiteboard. Er wird lebendig, wenn die Führungskraft ihn vorlebt, einfordert und bei Bedarf anpasst. Dann entfaltet er seine volle Wirkung und wird zu einem echten guten Prozess. Ohne Führungskräfte geht es also schlicht nicht.
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