Das Wichtigste in Kürze
- Digitalisierung ist Chefsache: Nur wenn der Praxisinhaber selbst vorangeht, wird die Praxis wirklich digital – Digital Leadership erfordert Agilität, Vertrauen und Offenheit.
- Vier Hürden auf dem Weg: Technische Barrieren, organisatorische Umstellungen, Akzeptanz im Team und Datenschutzfragen bremsen die Digitalisierung, besonders in kleinen Praxen.
- Vier Rollen für den Inhaber: Als Innovator, Macher, Koordinator und Mentor muss er digitale Systeme vorantiven, selbst ausprobieren und sein Team dabei mitnehmen und schulen.
- Mensch vor Technik: Ein digitales Mindset zeigt, dass Technik den Therapeuten entlastet statt ersetzt – am Ende zählt auch die Patientenreise, von der Online-Buchung bis zur Tele-Reha.
Die Physiotherapie steckt in einem digitalen Dilemma: Die Umsetzung der Digitalisierung zieht sich wie Kaugummi in die Länge, und gleichzeitig wird sie zukünftig absolut nötig sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und eine zweite Wahrheit, bei der jetzt alle Praxisinhaber und Führungskräfte mal ganz stark sein müssen – die digitale Transformation ist Chefsache. Nur, wenn der Inhaber gemeinsam mit dem Führungsteam vorangeht, kann eine Praxis wirklich digital werden. Dafür gibt es einen Fachbegriff, der das gut zusammenfasst: Digital-Leadership.
Bevor wir aber systematisch sezieren, was das in der Praxis konkret bedeutet, schauen wir uns einmal die Definition des Begriffs an: „Digital Leadership beschreibt eine adäquate Unternehmens- und Personalführung im digitalen Zeitalter. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Digital Leadership lauten: Agilität, Partizipation, Vertrauen, Vernetzung und Offenheit." Dieses Zitat stammt von Prof. Dr. Thorsten Petry von der Hochschule RheinMain. Und der Mann muss es wissen, denn er ist u. a. Autor des Standardwerks für Digital Leadership.
Nun haben solche Definitionen häufig das Problem, dass sie auf wenig Raum viel Aussagekraft haben und jeder Anwender das auf seinen Anwendungsfall selbst herunterbrechen muss. Aber genau dafür gibt es ja diesen Artikel, denn was sich in der Theorie leicht anhört, hat in der Praxis hohe Hürden. Auch, wenn es eine steile These sein mag, so ist es dennoch wahr: Die wenigsten Praxen sind digital und noch weniger haben einen Digital Leader. Gründe dafür gibt es genug. Schauen wir sie uns einmal im Schnelldurchlauf an.
Technische Barrieren
Beginnen wir mit der Grundlage für digitale Lösungen, der Technik. Wer digitale Lösungen einführen möchte, braucht neben der geeigneten Infrastruktur auch das zugehörige Know-how. Und häufig scheitert es an beidem – insbesondere in kleinen Praxen. Für diese können schon die Anschaffungskosten für Hard- und Software sowie die Schulungskosten für die Mitarbeiter herausfordernd sein. Da fällt vielen auf die Füße, dass sie jahrelang gar nicht oder wenig in entsprechende Systeme investiert haben und nun versuchen, moderne Systeme auf veralteter Technik zu installieren.
Organisatorische Herausforderungen
Wer jahrelang in analogen Prozessen gearbeitet hat, muss bei der Umstellung in die digitale Welt viele Arbeitsabläufe neu denken und organisieren. Dazu bedarf es eines grundlegenden Verständnisses für die Möglichkeiten moderner digitaler Systeme in Bezug auf die Anwendung in der Praxis. Dafür müssen verschiedene Expertisen zusammenspielen. Einerseits natürlich das Wissen über die Abläufe in der Praxis vom Inhaber und den Mitarbeitern und andererseits Personen, die sich mit digitalen Systemen auskennen und dabei helfen, die bisherigen Abläufe weiter oder vollständig zu digitalisieren. Hat der Inhaber ein großes Interesse an der Digitalisierung, macht das den gesamten Prozess leichter, da Anbieter danach ausgewählt werden können, ob sie zu den Abläufen in der Praxis passen. Ein späterer Wechsel ist nämlich immer mit hohem Aufwand verbunden.
Akzeptanz im Team
Und genau hier kommt das Team ins Spiel. Denn, wenn der Inhaber digital affin ist und digitalisieren möchte, heißt das nicht, dass sein Team mitspielt. Genauso kann es passieren, dass aus dem Team der Ruf nach digitalen Lösungen dringt, der Chef sich aber weigert, das Thema anzugehen. Gerade dann, wenn sich Menschen an Abläufe gewöhnt haben, stehen sie digitalen Lösungen und den damit einhergehenden Veränderungen skeptisch gegenüber. Auch Menschen, die Digitales gerne aus ihrem Leben halten würden, werden nicht in dem Maße mitziehen, wie es nötig ist. Zudem ist nicht davon auszugehen, dass alle Menschen die gleichen Fähigkeiten im Umgang mit Technik haben. Während ältere Kollegen vielleicht aus Gewohnheit gerne analog arbeiten, sind jüngere für digitale Lösungen aufgeschlossener.
Datenschutz & Co.
Ein leidiges Thema, aber es muss kurz erwähnt werden, da es einfach dazugehört. Aufgrund der Gesundheitsdaten sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Digitalisierungen nicht immer einfach. Alleine das kann schon abschreckend genug sein.
Rollen des Digital Leaders
Es gibt also etliche Hürden, die es auf dem Weg Richtung digitale Praxis zu überwinden gilt, und selbst, wenn der Betreiber eine gewisse Nähe zur Digitalität hat, ist es schon schwer genug, diese zu nehmen. Umso schwieriger wird es, wenn einem dieses Thema fremd ist. Daher schauen wir uns einmal an, was ein Unternehmer mitbringen muss, wenn er digital vorangehen möchte. Und gleich vom ersten Punkt hängt der größte Teil des Erfolgs der digitalen Transformation ab.
Ängste nehmen: Der Digital Leader sollte bei den Mitarbeitern mögliche Vorbehalte und Ängste gegenüber der technischen Mittel nehmen (Bildquelle: © KI-generiert mit Adobe Firefly)
Der Inhaber muss bei der digitalen Transformation vorangehen und sie täglich vorleben. Es reicht nicht, seinem Team digitale Systeme hinzuwerfen und zu hoffen, dass das Team Wege findet, sie optimal einzusetzen. Vielmehr ist die Aufgabe als Digital Leader, die digitale Transformation strategisch und operativ zu leiten. Berechtigterweise ist das nun doch sehr unkonkret. Daher schauen wir uns einmal vier konkrete Rollen an, die der Inhaber hier einnehmen kann und auch sollte.
Innovator aber auch Macher
Wie in allen anderen Bereichen des Unternehmens sollte er auch bei der digitalen Transformation als Innovator vorangehen. Er entwickelt die digitale Vision des Unternehmens, prüft also, welche Bereiche digitalisiert werden sollen und wie sich die digitalen Systeme in die Unternehmenskultur einfügen. Da bei ihm alle Fäden zusammenlaufen, muss er sich einen Überblick über den Markt der digitalen Systeme am Markt verschaffen und prüfen, welche Rolle sie in der Unternehmensstrategie spielen können.
Nicht jeder Inhaber ist dafür gemacht, aber dann darf er sich gerne Hilfe von einem Mitarbeiter oder einem vertrauten Praxisinhaber holen, statt die Aufgabe von sich zu schieben. Möglicherweise findet sich im Unternehmen ja auch ein Mitarbeiter, der viel Lust verspürt, sich in das Thema einzuarbeiten. Trotzdem kann sich der Inhaber nicht ganz aus der Pflicht nehmen, er muss auch dann ein wichtiger Teil des Prozesses sein, denn die digitale Transformation ist Teil der Unternehmenskultur, für die der Praxisinhaber maßgeblich verantwortlich ist.
Neben seiner Funktion als Innovator und der Entscheidung, welche digitalen Systeme Teil der Transformation sein sollen, darf der „Chef" auch praktisch ran, er nimmt also eine Macherrolle ein, in der er sich aktiv mit den digitalen Systemen beschäftigt und prüft, wie die digitalen Systeme zusammenwirken und wie das alltägliche Arbeiten von ihnen beeinflusst wird. Er verlässt sich also nicht auf die Aussagen der Unternehmen, die die digitalen Systeme bereitstellen, sondern wird selbst zum Praktiker und arbeitet mit den Systemen.
Koordinieren und Mitarbeiter befähigen
Wenn der Inhaber seine Rollen als Innovator und Macher erfüllt und bei der digitalen Transformation vorangeht, erfüllt er die Voraussetzung für eine dritte Rolle, nämlich die des Koordinators. Wurden die digitalen Potenziale erkannt und ausgiebig getestet, geht es in einem weiteren Schritt darum, die Einführung und Anwendung in der Praxis zu koordinieren. Daher ist Rolle Nr. 3 des Inhabers die Koordination der Digitalisierung in der Physiopraxis. Dabei geht es vor allem darum, eine möglichst hohe Leistungsfähigkeit im Zusammenwirken der digitalen Systeme und der Mitarbeiter zu erreichen.
Oder digitale Systeme zu finden, die den Mitarbeitern in der Praxis automatisierbare Aufgaben abnehmen, sodass diese sich auf ihre relevanten Aufgaben konzentrieren können. Und wäre das bisher nicht genug, soll er zusätzlich als Mentor fungieren. Indem er möglichst optimale Rahmenbedingungen in der Praxis schafft und digital vorangeht, hat er die Aufgabe, Ansprechpartner für seine Mitarbeiter zu sein und sie zu befähigen, sich im digitalisierten Arbeitsumfeld wohlzufühlen.
Schafft er das, erhöht sich das Mitarbeiter-Commitment und dadurch die Effektivität der Arbeit. Und diese Arbeit sollte nicht zu kurz kommen, denn nach wie vor haben nicht wenige Therapeuten Angst, dass digitale Systeme dafür verantwortlich sind, dass der menschliche Kontakt in der Physiopraxis verloren geht.
Ein digitales Mindset steht vor allem
Und hier zeigt sich die erste wichtige Kompetenz eines Digital Leaders – ein digitales Mindset. Der Inhaber sollte klar kommunizieren, dass die Technik da ist, um den Therapeuten zu unterstützen, und nicht, um ihn zu ersetzen. Natürlich muss er seine Worte dann auch mit entsprechenden Handlungen unterstreichen. Das kann bei den Mitarbeitern mögliche Vorbehalte und Ängste nehmen, die sie gegenüber dem Einsatz moderner Technik haben. Denn auch dafür ist ein Digital Leader verantwortlich. Unterstützt wird das von einer Fehlerkultur, die Fehler im Umgang mit der neuen Technik zulässt. Aufgrund der verringerten Digitalisierung in den Physiopraxen kann von den Mitarbeitern nicht automatisch erwartet werden, dass sie mit der neuen Technik direkt perfekt arbeiten.
Der Chef als Macher: Der Digital Leader sollte auch Praktiker sein und sich mit den digitalen Systemen in der Praxis auskennen (Bildquelle: © KI-generiert mit Adobe Firefly)
Hier knüpft dann auch direkt die zweite wichtige Digital-Leader-Kompetenz an. Und auch diese hat nichts mit dem Thema Therapie an sich zu tun, sondern mit Mitarbeiterführung bzw. Führungskompetenzen. Sie schließt sich perfekt an das Thema Ängste nehmen an. Die Aufgabe des Digital Leaders ist es nämlich, die Entlastung durch die Digitalisierung in den Fokus zu stellen. Es geht also darum, aufzuzeigen, dass digitale Tools (wie z. B. KI-gestützte Dokumentation, digitale Dienstpläne, automatische Terminvergabe) dazu da sind, die Mitarbeiter von teils unbezahlter und meist umständlicher Büroarbeit zu entlasten, damit sie mehr Zeit für den Patienten haben.
12 KI-Kompetenzen, die jeder Unternehmer haben sollte
Trotzdem wird es immer wieder Kollegen geben, die sich unwohl beim Einsatz der Technik fühlen und deshalb versuchen, Wege zu finden, den Einsatz zu umgehen. Digital Leadership heißt also auch, Zeit und Budget für Schulungen im Umgang mit der eingesetzten Technik bereitzustellen und auch Geduld zu haben, bis die Mitarbeiter einen ähnlichen Wissensstand haben. Möchte ein Mitarbeiter sich aber besonders auf diesen Bereich fokussieren, sollte das ebenfalls gefördert werden.
Im Optimalfall kristallisiert sich sogar ein Kollege heraus, der großes Interesse an dem Thema mitbringt und dann als Ansprechpartner und Ideengeber für seine Kollegen dienen kann. Über kurz oder lang müssen die Physiopraxen ohnehin digitalisieren, nicht nur, um die Anforderungen der TI zu erfüllen, sondern auch, um interessant für junge Therapeuten zu werden, die bereits stärker an digitale Systeme in ihrem Alltag gewöhnt sind.
Aus der Sicht des Patienten denken
In der Prioritätenliste des Digital Leaders kommen nach dem eigenen Mindset und den Mitarbeitern die Patienten. Ein guter Digital Leader denkt auch aus Sicht des Patienten und stellt sich die Frage, wie seine Reise in der Praxis aussieht. Denn die internen digitalen Prozesse spiegeln sich in dem wieder, was der Patient erlebt, und rechtfertigen dadurch ihren Einsatz in der Praxis.
So könnten zum Beispiel Werkzeuge wie eine Online-Terminbuchung (am besten 24/7), digitale Anamnesebögen vor dem ersten Termin (per Tablet im Wartezimmer oder vorab aufs Handy), automatische Termin-Erinnerungen per SMS und eine Kombination aus Vor-Ort-Therapie und Tele-Reha/Trainings-Apps für zu Hause eine typische Patientenreise in einer digitalen Physiopraxis sein.
Digitale Unternehmen ermöglichen ihren Mitarbeitern häufig neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice oder flexiblere Arbeitszeiten. Das ist in der Physiotherapie nicht ganz so einfach und gleichzeitig aber schon gängig. Häufig arbeiten Kollegen, die Informationen aneinander weitergeben, nicht in derselben Schicht und müssen Wege finden, sich gegenseitig upzudaten. Zwar ist das Eintragen der Informationen in einen freien Slot der Praxissoftware recht üblich, aber mittlerweile gibt es dafür interne Messengerlösungen, die einen besseren Austausch erlauben. Hier ist es am Digital Leader zu entscheiden, wie sehr er solche Lösungen fördern möchte, die möglicherweise eine Kontaktaufnahme zu Kollegen nach deren offizieller Arbeitszeit ermöglichen.
Oder aber: Was ist mit der Praxis, deren Rezeptionsmitarbeiter im Homeoffice sitzt und Patienten anruft, die vorab via KI-Assistent ihr Anliegen hinterlassen haben? Mit solchen Lösungen, die bestimmte Probleme lösen, stellen sich dem Digital Leader neue Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Und möglicherweise machen sie das Thema Führung noch komplexer, als es in der Physiotherapie ohnehin schon ist. Daher ist es umso wichtiger, dass der Digital Leader sich auch als solcher begreift, nicht zu viel Zeit an der Bank zu arbeiten, sondern sich Zeit zu nehmen und seinen Führungsstil an die modernen Möglichkeiten einer Physiopraxis anzupassen.
Fazit: Es gibt einige Vorteile
Die Umstellung auf Digital Leadership hört sich für viele Praxisinhaber wahrscheinlich an, als würde man von ihnen verlangen, einen anderen Beruf zu wählen, auf den sie so gar keine Lust haben. Aber abgesehen davon, dass es durch die digitale Transformation der Gesellschaft über kurz oder lang ohnehin kommen muss, bringt diese Form der Mitarbeiterführung einige Vorteile mit sich. Die Praxis wird nicht nur innovativer, effizienter und agiler, sondern auch spannend für neue Mitarbeiter, die bereits in einem digitalen Zeitalter aufgewachsen sind.
Bildquelle Header: © KI-generiert mit Adobe Firefly
