Das Wichtigste in Kürze:
- Digitalisierung und die entsprechende Führung können die Rentabilität des eigenen Unternehmens steigern und die Mitarbeiter- und Kundenfluktuation senken.
- Mitarbeiter können nur bis zu einer gewissen Grenze durch automatisierte Prozesse ersetzt werden.
- Wichtig ist, dass die Menschlichkeit im Unternehmen bestehen bleibt.
- Marketing- und Rekrutierungsmaßnahmen über die Online-Kanäle funktionieren oft besser, als Offlinewerbung
Eine aktuelle Bestandsaufnahme der Fitness- und Gesundheitsbranche zeigt, dass ein Fachkräftemangel einsetzt und während der Pandemie weit über 2 Millionen Mitglieder deutschlandweit gekündigt haben. Diese beiden Tatsachen beschleunigen nun den digitalen Wandel und ziehen einige Trends nach sich.
Daher werfen wir im Folgenden einen Blick auf die digitalen Trends in Bezug auf die Mitarbeitergewinnung als auch die Mitgliedersituation. Einige haben das Potenzial, Teil der Zukunft zu werden, andere werden jedoch als Strohfeuer in die Post-Pandemie-Geschichte der Branche eingehen.
Die Akquise von neuen Interessenten, u. a. durch digitales Marketing, ist für Fitness- und Gesundheitsanlagen unabdingbar (Bildquelle: ©Thaspol - stock.adobe.com)
Digitale Trends im Hinblick auf die Mitarbeitergewinnung
Die Corona-Pandemie hat durch den Lockdown dazu geführt, dass viele Mitarbeiter in Kurzarbeit gehen mussten. Vielerorts wurde versucht, für finanzielle Kompensation bei den Mitarbeitern zu sorgen. Allerdings stieg mit andauerndem Lockdown immer mehr die Ungewissheit und somit kam es, ähnlich wie in der Gastronomie, zu einem Mitarbeiterschwund. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten, damit umzugehen:
- Mitarbeiter durch Automatisierung ersetzen
- Mitarbeiter durch digitale Wege rekrutieren
Die erste Möglichkeit klingt wirtschaftlich interessant. Man spart sich die Personalwerbung, die Personalauswahl, die Personalführung und last but not least die Personalkosten. Durch Automatisierung werden allerdings auch die Umsätze gedämpft.
Am Beispiel des Vertriebs in Fitnessanlagen: Je höher der Preis der Mitgliedschaft, umso besser muss das Portfolio, aber auch der Vertriebsmitarbeiter sein. Wird der Vertrieb weitestgehend digital gestaltet, darf der Mitgliedsbeitrag eine gewisse Grenze nicht überschreiten, denn ansonsten wird er erklärungsbedürftig. Was man sich also auf der einen Seite spart, bezahlt man im Umkehrschluss mit niedrigeren Margen und somit geringeren Gewinnen.
Die zweite Möglichkeit besteht darin, über Online-Kanäle einen Mitarbeiterpool aufzubauen. Dazu braucht es digitale Systeme und das Know-how hinsichtlich sozialer Online-Plattformen wie Facebook oder Instagram als auch berufsbezogener sozialer Netzwerke wie LinkedIn. Durch diese Art der Digitalisierung werden ebenfalls Kosten gespart, denn die Streuverluste über Printmedien sind einfach mittlerweile zu hoch. Positiv fällt hier ins Auge: Bei guter Auswahl und Führung der Mitarbeiter sind entsprechend höhere Margen möglich.
Um einen geeigneten Mitarbeiterpool aufbauen zu können, werden digitale Systeme und das Know-how hinsichtlich sozialer Online-Plattformen, wie Facebook oder Instagram als auch berufsbezogener sozialer Netzwerke wie LinkedIn, benötigt (Bildquelle: ©sharafmaksumov - stock.adobe.com)
Digitale Trends in Hinblick auf Mitglieder und Interessenten
Im Bereich der Interessenten und Mitglieder hat die Corona-Pandemie ebenfalls gewütet. Insbesondere ist die Fluktuationsquote gestiegen. Dies macht zum Abklingen der Pandemie die Akquise von neuen Interessenten unabdingbar. Auch in diesem Bereich hat sich einiges getan: So ist durch das Umverteilen der Budgets von Printmarketing auf digitales Marketing die Steigerung der Effizienz enorm.
Mittlerweile sind die Jahresmarketingplanungen komplett digitalisiert und weitestgehend automatisiert möglich. Dies bedeutet einen regelmäßigen Interessentenstrom durch die Anlage. Und dies ist ganz unabhängig davon, ob man mit viel Personal oder wenig Personal arbeiten will. Aber auch am bestehenden Mitglied ist vieles automatisierbar. Hier sind z. B. die Check-in-Prozesse oder die Verkaufsprozesse von Produkten wie Shakes durch Digitalisierung vollautomatisch möglich.
Ob dies zur eigenen Anlage passt oder nicht, muss der Betreiber allerdings selbst abwägen. Als Faustformel gilt: Je individualisierter und somit ertragsreicher ein Angebot ist, umso höher ist der Personalaufwand. Auch bei dem Thema der höheren Individualität können digitalisierte Prozesse helfen, z. B. indem Trainingspläne genauer als je zuvor durch digitale Langzeitmessmethoden an den Trainierenden angepasst werden können.
Folgen digitaler Trends
Wie man es auch dreht oder wendet – die Digitalisierung hat durch Corona einen starken Schub bekommen. Was dadurch passiert, ist wirtschaftlich betrachtet eine Beschleunigung des Auseinanderdriftens des Discount- und Premiummarktes. Genau genommen bricht der mittelpreisige Sektor weg, denn dieser verliert seine Anteile an den Discount- und den Premiummarkt. Und wenn dies passiert, so weiß man aus jeder anderen Branche, dass es nur noch der Mensch ist, der im Endeffekt den Unterschied macht. Daher muss man sich, um korrekte Richtungsentscheidungen zu treffen, sowohl über die wirtschaftlichen als auch die menschlichen Aspekte Gedanken machen.
Skalierung als digitaler Trend
Egal welchen Weg man in der Digitalisierung geht, ob Discount oder Premium, Fakt ist: Jede Entscheidung hat wirtschaftliche Auswirkungen. Wenn man es richtig anstellt, haben beide Wege positive wirtschaftliche Effekte, jedoch ist das Setting ein grundlegend anderes. Dazu muss man sich die Assets, also die Werthaltigkeit, genau anschauen. Anhand von zwei Beispielanlagen wollen wir dies verdeutlichen:
Die vollautomatisierte Discountanlage A liefert pro Anlage ein geringes Asset. Daher treten Discountanlagen auch fast ausschließlich in Ketten auf. Der Grund dafür liegt meist im Preis- und Volumendumping. Discountanlage A hat häufig Beiträge um die 30 Euro und Laufzeiten von nur einem bis wenigen Monaten. Hier wird also der bereits sportaffine Massenmarkt angegangen. Daher verfügen diese Anlagen oftmals über 2.000 Mitglieder. Das bedeutet einen monatlich garantierten Umsatz am Beispiel von Discountanlage A von 60.000 Euro.
Der Monatsbeitrag in der Beispiel-Premiumanlage B hingegen liegt bei ungefähr 50 Euro und die Vertragslaufzeit beträgt 12 Monate. Solche Premiumanlagen verfügen oftmals über 1.000 Mitglieder. Der garantierte vertragliche Umsatz liegt bei Premiumanlage B also bei 600.000 Euro.
Dies spielt zum Beispiel auch bei der Veräußerung von Anlagen eine empfindliche Rolle. Will der Betreiber einen Exit angehen, sind für den Verkauf die garantierten Vertragswerte entscheidend. Das ist auch der Grund, warum Discounter fast ausschließlich in Ketten auftreten. Damit die Höhe des Asset 600.000 Euro beträgt, bedarf es zehn der obigen Beispielanlagen.
Welche Philosophie man wählt, ist wirtschaftlich gesehen also Geschmackssache. Der Premiumanbieter hat hohe Personalkosten und hohe Personalverantwortlichkeit. Der Discounter hingegen hat hohe Verbindlichkeiten hinsichtlich der Immobilien und natürlich auch gegenüber den 20.000 Mitgliedern, die er braucht, um die Höhe des Premium-Assets in dem Beispiel der Premiumanlage B zu erreichen. Was man sich auf der einen Seite an Personalverantwortlichkeit spart, legt man auf der anderen Seite an Verbindlichkeiten zu und umgekehrt. Logisch!
Menschlichkeit als digitaler Trend
Jeder hofft doch, dass er unverzichtbar ist, oder? Dass sein eigenes Leben einen Sinn hat, oder? Ganz klar: Ja. Digitalisierung wird häufig als Automatisierung missverstanden. Automatisierung ist Teil des Rationalisierungsprozesses und ganz sicher nicht per se schlecht. Allerdings gilt es, wie wirklich erfolgreiche Unternehmer aus dem mittelständischen Sektor wissen, digitale Trends auf einem moralisch intakten Kompass aufzusetzen, sofern man zu werthaltigem Unternehmenswachstum kommen will.
Eine der eher unbekannteren Figuren ist sicherlich Bodo Jansen mit seiner Hotelkette Upstalsboom. Durch das Etablieren des digitalen Trends „Menschlichkeit“ unter Beachtung neurophysiologischer Aspekte gelang es seinem Unternehmen zwischen 2009 und 2013, den Umsatz auf 42 Millionen Euro zu verdoppeln. Wohlgemerkt bei 80 % geringerer Mitarbeiterfluktuation.
Ein wohl wesentlich prominenteres Beispiel ist die Drogeriekette DM, die mit 6,9 Milliarden Euro und ihren 1.500 Auszubildenden sicherlich nicht allzu viel falsch gemacht hat. All dies wurde jedoch erst durch starke Führungspersönlichkeiten möglich, welche digitale Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung etabliert haben.
Nicht die typischen Online-Lernerfolgskontrollen, sondern wahrhaft am Lernenden ausgerichtete wertschätzende teils analoge, teils digitale Prozesse. Wer sich für die Prozesse interessiert, welche dazu führen, durch Digitalisierung und entsprechende Führung die Rentabilität des eigenen Unternehmens um ein Vielfaches zu steigern und dabei sogar die Mitarbeiter- und Kundenfluktuation zu senken, der findet auf der Seite www.kulturwandel.org erste Impulse.
Jetzt gilt es, die verlorenen Mitglieder und Mitarbeiter wieder aufzubauen und die Chancen der Digitalisierung in Wachstum zu wandeln. Otto von Bismarck schreibt über den Wiederaufbau nach Krisen: „Die erste Generation schafft Vermögen, die zweite verwaltet Vermögen, die dritte studiert Kunstgeschichte und die vierte verkommt vollends.“ In diesem Sinne ist das Ende der Pandemie willkommen, um als erste Generation nach der Krise mit voller Kraft und vollem Einsatz neue Vermögenswerte aufzubauen!
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