Oder von Six Sigma? Beides sind sehr bekannte Methoden, um Prozesse im Unternehmen zu optimieren. Sie haben nur ein einziges Problem: Sie sind für Großkonzerne und Betriebe mit großem Know-how in diesem Bereich sehr gut geeignet, aber mittelständischen Unternehmen, zu denen auch die meisten Physiotherapiepraxen zählen, fehlt es häufig an den personellen Möglichkeiten zur Umsetzung von Prozessoptimierung. Das ist jedoch kein Problem: Häufig reicht es, an kleinen Stellschrauben zu drehen, die dann bereits eine Optimierung ermöglichen. Im Folgenden sollen einige genannt werden, die sich gut in den Alltag einer Physiopraxis integrieren lassen.
Optimierung als Teil der Unternehmenskultur
Prozessoptimierung kann nur dann funktionieren, wenn das Unternehmen und die Menschen, die für es arbeiten, die Bereitschaft mitbringen, optimieren zu wollen. Nach dem Motto „Der Fisch stinkt immer vom Kopf“ beginnt das auf der Managementebene und zieht sich durch alle weiteren Ebenen vom Inhaber bis hin zum Therapeuten und der Servicekraft. Treten irgendwo in dieser Kette Widerstände auf, dann gestaltet sich der Optimierungsprozess deutlich steiniger. Daher sollte man Prozessoptimierung als Teil der Unternehmenskultur begreifen, die jedem Mitarbeiter deutlich gemacht wird und ihn vom Eintritt ins Unternehmen an stetig begleitet. So stellt man sicher, dass dieser Wert auch gelebt wird. Beim Austausch von Mitarbeitern, insbesondere von leitenden Funktionen, sollte darauf geachtet werden, dass sie eine Bereitschaft zur Prozessoptimierung mitbringen, sodass der „Prozessfluss“ am Laufen bleibt und nicht durch Unverständnis der neuen Führungskräfte behindert wird. Dieses ist bei vielen Physiotherapeuten nicht unbedingt angelegt, weswegen es Sinn macht diese Fähigkeit zu schulen.
Und da wir gerade beim Thema leitende Angestellte und Führungskräfte sind: Es ist wichtig, Verantwortliche für Prozesse zu bestimmen. Gibt es beispielsweise niemanden, der sich für das Auffüllen der Teekanne im Warteraum verantwortlich fühlt, wird jeder denken: Toll, ein anderer macht’s ja, dann muss ich mich nicht darum kümmern. Und wenn das jeder denkt, gibt es eben keinen Tee für die Patienten. Oder gehen wir mal davon aus, dass sich niemand dafür verantwortlich fühlen würde, Rezepte beim Abrechnungsdienstleister einzureichen. Man kann sich gut vorstellen, was dann passieren wird. Glücklicherweise gibt es meist einen Verantwortlichen für solch essenzielle Prozesse. Schwieriger wird es da schon bei den Feinheiten, die beim Patienten jedoch entscheidend sein können. Werden die Patienten rechtzeitig vor möglichen Terminverschiebungen angerufen? Wir die Anamnese korrekt ausgeführt und dokumentiert?
Das ist natürlich nur eine Auswahl möglicher Prozessfragen für Physiopraxen. Bestenfalls hat man für alles, was anfällt, mehrere Personen bestimmt, sodass die Aufgaben jederzeit erledigt werden können. So kann eine Person, den oder die Hauptverantwortliche bei einer Abwesenheit vertreten. Oder aber man erstellt einen Prozessablaufplan, mit dem jeder Mitarbeiter beinahe jeden Prozess umsetzen kann, wenn er anfällt. Zudem sollte es noch einen Prozessmanager geben, der für die Prozessbündel verantwortlich ist. Das sind dann die jeweiligen leitenden Funktionen wie z. B. die therapeutische Leitung.
Prozesse sollten dokumentiert werden und für jedermann einsehbar sein. Die digitalen Prozessdokumentationen sind nachhaltiger und zeitgemäßer
Auf die wichtigsten Prozesse fokussieren
Die oberen Beispiele haben deutlich gemacht, dass man sich in einzelnen Prozessen verlieren kann. Um nicht den Überblick zu verlieren, macht es Sinn, zuerst die übergeordneten Kernprozesse zu identifizieren und dann mit den weniger wichtigen weiterzumachen. Das ist vor allem am Anfang der Prozessbeschreibung und -optimierung enorm wichtig. Optimalerweise macht man das mit den Menschen, die in den Prozessen arbeiten, da diese sie am besten verstehen und alle relevanten kennen sollten. Gemeinsam werden dann Kern- und Nebenprozesse erarbeitet und schriftlich fixiert. Dabei gilt: Kernprozesse sind Prozesse, die von mehreren Mitarbeitern mindestens einmal, eher mehrmals täglich durchgeführt werden. Das Behandeln von Patienten mit z. B. Rückenschmerzen gehört zu den Kernprozessen. Ein anderes Beispiel wäre der Prozess der Anamnese. Eher seltenere Prozesse werden als Nebenprozesse bezeichnet. Natürlich kann man das auch noch weiter differenzieren, je nachdem, wie viele Prozesse im Unternehmen tatsächlich ablaufen. Da in einer Physiopraxis viele unterschiedliche Prozesse stattfinden, kann eine weitere Ausdifferenzierung tatsächlich Sinn machen. Sind die Prozess identifiziert, sollten sie nach Wichtigkeit priorisiert werden. Am Anfang der Optimierung sollte der am häufigsten durchgeführte Prozess stehen, denn dieser hat die höchste Relevanz. Es sei denn, dieser Prozess erfordert einen Eingriff in die IT-Struktur oder größere Umbauten der Anlage, denn dann sollte man erst mal Erfahrungen mit Prozessoptimierung in anderen Bereichen sammeln.
Bis hierhin wurde eigentlich noch nicht richtig optimiert. Das ändert sich nun im nächsten Schritt. Der Prozess muss aufgenommen und schriftlich fixiert werden. Dazu werden die Prozessverantwortlichen benötigt sowie alle an ihm beteiligten. Je nachdem kann das im Physiobereich ein Großteil der Mitarbeiter sein, wenn es z. B. um den Prozess der Anamnese geht. Dabei kann es durchaus Sinn machen, mit Videoaufnahmen zu arbeiten, um die Fragen zu beantworten: Wie ist die Körperhaltung des Mitarbeiters, was drückt er aus, wie bewegt er seine Hände, lächelt er etc.
Was man sieht, beurteilt man anders
Das Festhalten eines Prozesses kann auf unterschiedliche Art und Weise geschehen und was besser ist, kommt auf die persönlichen Vorlieben an. Seien es Post-its, PP-Präsentationen, Schemata auf Plantafeln, Abläufe auf Papier o. Ä., wobei sich die digitalen Varianten tatsächlich in der heutigen Praxis bewährt haben und langfristig gesehen nachhaltiger sind.
st klar, aus welchen Teilschritten und Handlungen ein Prozess besteht, geht es darum herauszufinden, wie lange der Prozess dauert und auch, welche Kosten damit verbunden sind. Einer der Mitarbeiter soll den Prozess ausführen und die Zeit, die er dafür braucht, wird mit einer Uhr gemessen. Dabei sollte wirklich alles gemessen werden, von den Wegzeiten über die Wartezeiten bis hin zu den tatsächlichen Handlungen. Natürlich kann man auch Einzelzeiten messen und diese anschließend zusammenzählen. Auf diese Zeit rechnet man dann Personalkosten und alle weiteren anfallenden Kosten zusammen und erhält die Kosten für den Prozess. Hierzu vielleicht ein kurzes Beispiel. Der Prozess der Anamnese wird vermessen, dann ist natürlich die Zeit der Untersuchung zu berechnen, aber auch das Dokumentieren, die Zeit, in der der Kunde seine Schuhe auszieht, die Erläuterungen des Ergebnisses usw. Um eine aussagekräftige Kostenübersicht zu bekommen, werden neben den Personal- und Raumkosten bspw. auch die Kosten etwaiger Hilfsmittel erfasst.
Insbesondere bei der Anamnese macht es Sinn, einen Prozess zu erstellen, der dann eingehalten wird
Dann geht es ans Optimieren
Nun ist der IST-Zustand bestimmt und es geht an die Frage, was man mit der Optimierung des identifizierten Prozesses erreichen möchte. Als übergeordnetes Ziel wird häufig die Patientenzufriedenheit oder das Behandlungsergebnis genannt, denn wenn diese steigen, verbessern sich viele andere Parameter automatisch mit. Hieraus ergeben sich verschiedene Unterziele wie genauere Anamnese, Zeit- und Kostenoptimierung oder Verbesserung der Therapie. Dabei sollte allerdings eines klar sein: Wenn das Ziel unrealistisch eingeschätzt wird, erhält man ein verfälschtes Ergebnis, das mit der Realität nichts zu tun hat. Außerdem sollte das Ziel messbar sein.
Wird der Prozess von mehreren Leuten von außen betrachtet, kommen häufig schnell die ersten Verbesserungs- und Optimierungsvorschläge von Mitarbeitern. Ähnlich wie beim Brainstorming sollten diese Ideen alle notiert und später ernsthaft hinsichtlich der Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit geprüft werden. Diese und weitere Vorschläge sollten dann in einem kleinen Team analysiert werden. Passen Anforderungen und Umsetzbarkeit zusammen, kann die Optimierung durchgeführt werden. Dabei sollten möglichst viele der am Prozess beteiligten Personen beteiligt sein.
Optimiert heißt nicht verinnerlicht
Es ist ja schön und gut, einen Prozess einmal live gesehen und optimiert zu haben. Das Optimierte muss jedoch auch eingeübt und von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Das passiert am besten beim internen Training. Wenn sich die Abläufe bereits „eingeschliffen“ haben, ist es schwierig, diese aus den Köpfen einzelner Mitarbeiter wieder herauszubekommen. Daher sollte man sich auf diejenigen Mitarbeiter konzentrieren, die den Wandel und die Veränderung gerne aufnehmen, einen Mehrwert darin sehen und die Zweifler und Nörgler mitnehmen. Praktischerweise werden im Rahmen des Trainings weitere Optimierungsmöglichkeiten auffallen, die man optimieren kann.
Nun könnte man auf die Idee kommen, dass der Prozess mit dem Einüben der Abläufe abgeschlossen ist. Man sollte danach allerdings nicht aufhören, sondern noch einen letzten Schritt anfügen. Und zwar eine Kontrolle der Optimierung. Es kann nämlich durchaus sein, dass zwar ein Prozess optimiert wurde, sich dafür aber ein nachfolgender Prozess verzögert. Der optimierte Prozess muss daher in den Kontext aller oder zumindest der umgebenden Prozesse eingeordnet werden. Die Kontrolle zieht sich sogar bis weit in die Zukunft hinein, denn es muss immer wieder geprüft werden, ob sich kleinere Fehler oder falsche Routinen einschleichen, die den Prozess wieder weniger optimal machen.
Fazit
Prozessoptimierung ist ein eher unbearbeitetes, aber doch wichtiges Thema für Physiopraxen. Mit entsprechend gestalteten Prozessen kann man viel Geld sparen und die Kundenzufriedenheit deutlich verbessern. Außerdem erleichtert es neuen Mitarbeitern den Einstieg in das Unternehmen und gibt feste Strukturen vor, an die sich Mitarbeiter halten können. Es ist aber auch ein großes und komplexes Thema. Mit den im Artikel genannten Tipps kann man allerdings schon viel bewegen und einen Schritt in die richtige Richtung gehen.
Quelle
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