Management

Speed of the boss = speed of the team?

Eine der Kernaufgaben von Führungspersonen ist es, Mitarbeiter anzuleiten und zu führen. Dass dies schwerer ist, als es auf den ersten Blick zu sein scheint, hat vermutlich schon jeder von uns erfahren. Zu unterschiedlich sind die einzelnen Charaktere der Mitarbeiter und manche lassen sich leichter führen als andere. In diesem Artikel sollen einige Strategien vorgestellt werden, die das Führen von Mitarbeiten einfacher machen.

Der Begriff Personalführung wurde in den letzten Jahren ziemlich inflationär verwendet und gleichzeitig von vielen Leitungspersonen als nervige Zusatz-Aufgabe neben dem Alltagsgeschäft gesehen. Hinzu kommt, dass vielen einfach die notwendigen Kompetenzen in diesem Bereich fehlen und Zeit fehlt, diese zu erwerben. Dabei ist heutzutage klar, dass die Personalführung einen großen Anteil am Erfolg eines Unternehmens hat. Mitarbeiter, die sich gut geführt wissen und den großen Zusammenhang erkennen, in den ihre gerade durchgeführte Aufgabe eingebettet ist, arbeiten produktiver, erfolgreicher und sogar zufriedener als Mitarbeiter, die tumb irgendwelche vorgegebenen Aufgaben erfüllen. Aber noch viel wichtiger: Die durch gute Führung entstandene Zufriedenheit wirkt sich direkt auf die Kundenzufriedenheit aus. Denn glückliche Mitarbeiter machen glückliche Patienten. Das Image, das diese Mitarbeiter vermitteln, ist deutlich authentischer und das fällt diesen positiv auf. 

Illustrieren wir das einmal an einem kleinen Beispiel: Ein Interessent betritt die Praxis und niemand ist am Empfang, weil alle Therapeuten in Behandlung sind. Der Patient setzt sich also ins Wartezimmer und wartet auf den Therapeuten. Dieser kommt total gestresst aus der letzten Behandlung, die mal wieder länger gedauert hat. Beim Patienten entsteht der Eindruck, dass es hier enorm hektisch zugeht und er fühlt sich weder wohl noch willkommen. Nun das Ganze noch einmal von Anfang: Der Patient betritt die Praxis und wird von einem freundlich lächelnden Mitarbeiter am Empfang begrüßt. Er kann sich anmelden und bekommt die Info, dass sein Therapeut gleich für ihn da ist. Er setzt sich ins Wartezimmer, der Therapeut kommt aus der letzten Behandlung, die stressig war. Trotzdem begrüßt er den Patienten mit einem Lächeln auf den Lippen. Denn er weiß, wie wichtig das für die nachfolgende Betreuung ist, dass sich der Kunde wohlfühlt. Das weiß der Mitarbeiter, weil er die Relevanz dieser Aufgabe in den Gesamtunternehmenskontext richtig einordnen kann. 

Alles Marionetten?
Bei der Mitarbeiterführung geht es aber nicht vornehmlich darum, den Mitarbeiter glücklich zu machen, sondern um die Beeinflussung des Denkens und Handelns in einem betrieblichen Kontext. Was sich ein bisschen nach Gehirnwäsche anhört, ist hilfreich für den Unternehmenserfolg und nicht so schlimm wie es sich hier vielleicht anhören mag. Die Führungsperson ist also nicht der Osterhase und macht sich durch Geschenke beliebt, sondern wird durch seinen Führungsstil respektiert und akzeptiert. 

 


Mitarbeiter mit einem sehr hohen augabenrelevanten Reifegrad können nach einem kurzen Briefing selbst über Mittel und Wege zur Zielerreichung entscheiden

 

Welches ist der Richtige?
Damit sind wir beim Thema ‚Führungsstile‘ und leider kennen immer noch viele Führungskräfte nur die beiden Extreme: Autoritär und Antiautoritär. Diese mögen nach wie vor in der Kindererziehung überforderter Eltern aktuell sein, in Unternehmen sind sie aber bei weitem nicht mehr ausreichend. Von eindimensionalen Modellen wie dem Kontingenzmodell von Fiedler und dem Kontinuum von Tannebaum und Schmidt bis zu zweidimensionalen Modellen wie das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton oder das Effektivitätsmodell von Reddin kann zwischen vielen Modellen unterschieden werden. Hier soll vor allem das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard betrachtet werden. Dieses stellt nicht einen bestimmten Führungsstil in den Vordergrund, sondern verschiedene, die je nach Situation anzuwenden sind. Das Reifegradmodell gehört zu den zweidimensionalen Modellen, was im Klartext bedeutet, dass man in einer Situation sowohl sach- als auch beziehungsorientiert führen kann. 

Die vier Führungsstile, die in diesem Modell postuliert werden, können und sollen je nach individuellem Reifegrad eines Mitarbeiters eingesetzt werden. Welche dies sind, wird im späteren Verlauf noch gezeigt. Betrachten wir zuerst einmal den aufgabenbezogenen Reifegrad eines Mitarbeiters. Dieser ergibt sich aus der Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen und aus der psychologischen Reife des Mitarbeiters. Je höher der Reifegrad, desto unabhängiger ist der Mitarbeiter und umso mehr strebt er danach Leistung zu erbringen bzw. umgangssprachlich formuliert „abzuliefern“. Je niedriger der Reifegrad ist, desto weniger Leistungsstreben ist vorhanden und desto geringer die mentale Unabhängigkeit. 

Wie bereits erwähnt, unterscheiden die Autoren des Modells zwischen vier Führungsstilen. Je nach Reifegrad eines Mitarbeiters soll ein anderer angewendet werden. Beim autoritären Führungsstil, der durch eine hohe Aufgabenorientierung und geringe Beziehungsorientierung gekennzeichnet ist, zeigt sich meist ein autoritärer Führungsstil. Die Führungskraft gibt die Aufgaben des Mitarbeiters eindeutig vor und fixiert Zeitpunkte, wann diese erledigt sein müssen. Dies entspricht dem Kommandoton beim Militär und wird deshalb auch „telling“ genannt. Ist der Mitarbeiter etwas reifer, braucht er diese klaren Vorgaben nicht mehr. Vielmehr versucht die Führungskraft dann, die Meinung des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Die endgültige Entscheidung wird aber von ihr getroffen. Ein wichtiger Bestandteil dieses integrierenden Führungsstils ist es, dass die Führungskraft versucht, die Mitarbeiter von der Richtigkeit der eigenen Konzepte zu überzeugen. Daher nennt man diesen Führungsstil auch „selling“. 

Je reifer ein Mitarbeiter wird, desto mehr kann er bei der Entscheidungsfindung und der Durchführung eine aktivere Rolle spielen. Er partizipiert also an der Entscheidung und daher wird dieser Stil auch der partizipative Stil genannt. Mitarbeiter mit einem sehr hohen aufgabenrelevanten Reifegrad müssen im besten Fall gar nicht geführt werden. Nach einem kurzen Briefing entscheidet der Mitarbeiter selbst über die Mittel und Wege, wie er sein Ziel erreicht. Diesen Stil nennt man daher auch delegierenden Stil. Die Praxis zeigt, dass die Zahl der Mitarbeiter, denen mit dem delegierenden Stil begegnet werden kann, im Verhältnis nicht so häufig vorkommen. An sich ist aber eine ständige Entwicklung zu diesem Führungsstil hin möglich und sollte auch durchgeführt werden. Das setzt natürlich voraus, dass der Mitarbeiter lange genug im Unternehmen bleibt und überhaupt das Potenzial hat, sich in diese Richtung entwickeln zu lassen. Zuallererst muss aber der aufgabenrelevante Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt werden. Das ist nicht ganz so einfach und muss aus dem Alltag heraus geschehen. Die Führungskraft bewertet, wie ein Mitarbeiter seine Aufgaben ausführt und wie er mit Aufgaben umgeht, die er einem bestimmten Führungsstil zuordnet. Es kann natürlich sein, dass der Mitarbeiter für einige Aufgaben einen anderen Führungsstil braucht als für andere. Darin liegt auch die Schwierigkeit bei diesem Modell, da immer alles geprüft und dokumentiert werden sollte. Trotzdem ist es sinnvoll, seinen Führungsstil nach dem auszurichten, wie es der Reifegrad des Mitarbeiters verlangt. Außerdem zeigt es, wie wichtig die Aufgabe Mitarbeiterentwicklung für Führungskräfte eigentlich ist. Dafür fehlt im Praxisalltag häufig die Zeit, aber die Arbeit lohnt sich. 

 

Viele Unternehmen kennen nur die Führungsstile „autoritär“ und „antiautoritär“

 

Weitere Stile
Der Führungsstil kann aber auch abhängig von der Situation ausgewählt werden. Dann, so Reddin, der Entwickler des Effektivitätenmodells, führt in dieser Situation auch nur ein Stil zum Erfolg. Er unterscheidet zwischen vier Stilen. Der Verfahrensstil ist durch Regeln und Vorschriften gekennzeichnet. Dieser kann zu einem reibungslosen Arbeitsablauf führen, ist aber in Situationen, die durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet sind, nicht einsetzbar. Muss es also mal schnell gehen, soll te nicht auf aufgestellte Regeln beharrt werden. Beim Beziehungsstil bemüht sich die Führungskraft um ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern. Das kann aber dazu führen, dass Konflikte vermieden werden und er seine Autoritätsrolle verliert. Leistung und Ergebnisse stehen beim Aufgabenstil im Vordergrund. Der Erfüllung der aktuellen Aufgabe wird alles untergeordnet. Problematisch kann es werden, wenn die Führungsperson das Vertrauen in seine Mitarbeiter verliert und zu viel Druck auf sie ausübt. Der Integrationsstil berücksichtigt sowohl die Aufgaben als auch die Beziehungskomponenten beim Führungsstil. Es wird also sowohl darauf geachtet, dass das Betriebsklima passt als auch darauf, dass die Aufgaben erfüllt werden. Für Führungskräfte ist es also wichtig, alle vier Stile zu beherrschen und erkennen zu können, welcher Stil in welcher Situation am besten eingesetzt werden sollte. Auch diese Form der Führung verlangt viel von der Führungsperson ab, verspricht aber Erfolge.

Um Praxis wirklich sinnvoll betreiben zu können, braucht es aber keine Einzelkämpfer, sondern ein Team, oder um es mit H.E. Luccock zu schreiben: „No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it.“ Gehen wir einmal davon aus, dass die Praxis diese Symphonie ist und das Orchester die Therapeuten. Jedes Teammitglied hat seine Aufgabe, die er zu erfüllen hat. Genauso wie die Streicher oder die Pauke muss der Einsatz passen und so sollten die Therapeuten z. B. nicht putzen müssen oder die Servicekräfte behandeln. Dass ein Therapeut gefordert wird, steht außer Frage. Er wird aber immer dann am effektivsten sein, wenn er das tut, was er kann und tun möchte.

Arten von Teamführung
Die obigen Modelle eignen sich nur für die Führung von einzelnen Mitarbeitern und sind so nicht auf Teams übertragbar. Grundsätzlich gibt es vier Formen, in denen ein Team angeleitet werden kann. Steht die Führungsperson über dem Team, spricht man von der expliziten Leitung. Die Führungskraft steht außerhalb des Teams und ist zwar als Ansprechpartner da, kann aber auch wenn es nicht so rund läuft, regulierend eingreifen. Als externer Coach ist die Führungsperson komplett vom Team getrennt und steht nur in beratender Position zur Verfügung. Nimmt die Führungskraft die Rolle des Facilitators ein, versucht sie vor allem Prozesse zu initiieren, die sich auf das Team beziehen und in Form der informellen Führung übernimmt ein einzelnes Team-Mitglied die Führungsrolle. Gerade die Letztgenannte ist Therapiebereich hervorragend anwendbar. Durch den Schichtbetrieb und den generellen Ablauf im Physiobereich kann die Führungskraft nicht ständig ihrer Aufgabe der Mitarbeiterführung nachkommen und daher ist es wichtig, dass andere Personen diese Aufgaben wahrnehmen. Da die Mitarbeiterkonstellation jeden Tag anders sein kann, sollten möglichst viele Personen dazu in der Lage sein. Hierbei kann es durchaus auch zu Konflikten kommen, wenn sich zwei „Alphas“, die gerne beide führen möchten, in die Quere kommen. In einem guten Team kennt jeder seine Rolle und ein nicht so gutes muss auf ihre Aufgaben von der obersten Führungsperson vorbereitet werden. Zusätzlich ist eine hohe Flexibilität und Planung notwendig, damit der Ablauf reibungslos funktionieren kann.

Wie im Sport, so im Team
American Football ist wie kaum eine andere Sportart von der Motivation der Spieler, der Führungsqualität der Coaches und der Leitungspersonen im Team abhängig. Da ist es nicht verwunderlich, dass ein ehemaliger NFL-Trainer damit beschäftigt ist, welche Eigenschaften ein Teamführer haben sollte. Passend zum Thema Sport und Führung wird es mit C.O.A.C.H. abgekürzt. Dieser Begriff setzt sich aus fünf Eigenschaften zusammen, die eine Führungsperson mitbringen sollte.

C steht für „Conviction-driven“ und sagt aus, dass die Führungsperson weiß, was er mit seinen Mitarbeitern erreichen will
O steht für „Overlearning“, was bedeutet, dass der Teamchef besonders kritische Abläufe erkennen kann und dafür sorgt, dass sie perfektioniert werden 
A wie „Audible-ready“ bezeichnet die Idee, dass es einen „Spielplan“ gibt, der die Aktionen aller Mitarbeiter koordiniert. Je nach Veränderung muss der Führende aber in der Lage sein diesen „Spielplan“ der jeweiligen Situation anzupassen
C wie „Consistency“ bezieht sich auf das Verhalten der Führungsperson in einer Situation. So ist es für das Team bedeutsam, dass sie sich in gleichartigen Situationen gleich verhält
H wie „Honesty-based“ ist die Grundregel: das Verhalten der Leitungsperson sollte seinen Aussagen entsprechen und seine Aussagen die wahrnehmbare Realität abbilden. Diese Fähigkeiten sollten in allen Personen entwickelt und gefördert werden, die im Fitness-Club eine Leitungsfunktion übernehmen.

Fazit
Kommen wir also letztlich zur Beantwortung der Frage in der Überschrift. Gibt der Boss durch seine Arbeitsgeschwindigkeit die Geschwindigkeit des Teams vor? In motivationstechnischer Hinsicht hört sich das erstmal gut an. Und natürlich muss für die Mitarbeiter ersichtlich sein, dass die Person, die sie anleitet, bereit ist, sich einzusetzen und im Job Vollgas zu geben. Auf was hier abgezielt wird, ist der Punkt, dass ein Team nur so schnell arbeiten kann, wie die Leitungsperson es tut. Im Optimalfall schafft es die Führungsperson aber das Team so zu führen, dass es effektiv arbeitet und sie sich zurückziehen kann, um andere Aufgaben zu übernehmen. Um das zu schaffen, sind der Einsatz von  Techniken der Individual- und Teamführung sowie die Führungseigenschaften wie sie im Artikel beschrieben wurden wichtig. 

 

Quellen
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Der Autor

  • Jonathan Schneidemesser

    Seit seinem Germanistik-und Philosophie-Studium in Mannheim arbeitet er für das Fachmagazin BODYMEDIA. 2015 übernahm er nach Abschluss seines BWL-Studiums die Chefredaktion für das Magazin. 2017 etablierte er die BODYMEDIA dann mit einem eigenen Magazin im Physio-Bereich. Seine sportliche Erfahrung sammelte vor allem in seiner aktiven Zeit als 800m-Läufer. In seiner Freizeit joggt er durch den Wald oder schwingt Kettlebells.