Irgendwo auf einer Straße in Deutschland passiert folgende Situation. Ein Ehepaar wartet an einer Ampel, sie fährt. Da sagt er zu ihr: „Du, da vorne ist grün.“ Woraufhin sie erwidert: „Fahre ich oder fährst du?“. Nun könnte der außenstehende Beobachter zu Recht das bekannte Meme „Okay, that escalated quickly“ zeigen. Wie konnte es zu dieser Situation kommen, die vielleicht sogar die Chance hat, in einem Ehestreit zu enden? Der Mann weist seine Frau auf einen existierenden Fakt hin, nämlich den, dass die Ampel von Rot auf Grün umgeschaltet hatte und sie deshalb weiterfahren kann. Was die Frau aber gehört hat, ist: Jetzt fahr doch endlich, es ist grün. Auch wenn es der Mann nicht so gemeint haben sollte, kam es bei der Frau anders an. Und da sind wir dann auch direkt beim Thema. Kommunikation ist enorm schwierig, da das, was der Sender kommunizieren möchte, vom Empfänger oftmals anders verstanden wird. Da ist es nicht verwunderlich, dass das Miteinander sprechen eine häufige Quelle von zwischenmenschlichen Schwierigkeiten und Konflikten sein kann. Situationen, wie die oben beschriebenen, kommen so auch täglich in Physiopraxen vor. Sei es, weil sich ein Therapeut in seiner Fachkompetenz von seinem Vorgesetzten nicht ernst genommen wähnt oder weil sich die Mitarbeiterin am Empfang für ihre Arbeit nicht gewürdigt fühlt. Das liegt daran, weil in Botschaften, die Menschen – und da sind Führungskräfte mit eingeschlossen – von sich geben, immer mehrere Botschaften gleichzeitig enthalten.
Vier Botschaften in einer
Laut Schulz von Thun kann jede Botschaft, die wir senden, auf vierfache Weise wirken. Auf der Sachebene wird eine Sachinformation weitergegeben. Dieser Teil der Botschaft sollte die Hauptrolle spielen – denn hier wird das kommuniziert, um was es geht. Jede Botschaft enthält außerdem immer etwas von dem, der sie von sich gibt. Dies ist die Selbstkundgabe-Seite einer Nachricht. Zum Beispiel könnte man daraus lesen, dass der Sender Angst vor etwas hat oder sich selbst gegenüber dem anderen besser darstellen möchte. Die Beziehungsseite ist besonders spannend, denn hier liegt großes Konfliktpotential. Dieser Teil der Botschaft gibt zu erkennen, wie die Beziehung zwischen den Sprechenden ist. Zumindest in dieser Gesprächssituation, denn wie Äußerungen auf der Beziehungsebene im Allgemeinen wahrgenommen werden, kann ganz anders sein. Als viertes Element einer Botschaft gibt es noch den Appell. Hier kommt das zum Ausdruck, was der Sender beim Empfänger erreichen möchte. So wie die Botschaften empfangen werden, so können sie auch gehört werden. Beim Sender spricht Schulz von Thun von vier Schnäbeln, mit denen gesprochen wird. Beim Empfänger kann das in einem von vier Ohren (Sachohr, Beziehungsohr, Selbsterkennungsohr und Appellohr) gehört werden.
Nehmen wir an, dass eine Therapeutin, da sie die letzten drei Wochen hohen Einsatz gezeigt hat, viele Überstunden gemacht hat und an eigentlich freien Tagen eine Fortbildung besuchte, einen freien Tag als Freizeitausgleich möchte. Sie trägt dieses Anliegen ihrem Chef vor und dieser lehnt diese Bitte strikt ab, da auch in dieser Woche viel zu tun sei. Auf der Sachebene wird also die Information vermittelt, dass die Bitte der Therapeutin abgelehnt wird. Diese kann das nun akzeptieren oder anfangen zu diskutieren und das Argument ins Feld führen, dass sie ja einen Anspruch auf Freizeitausgleich habe oder argumentieren, dass sie während ihrer Freizeit eine berufliche Weiterbildung durchgeführt habe. Hier heißt es nun für die Führungskraft, sich inhaltlich und auch sprachlich so zu artikulieren, dass die Situation nicht eskaliert. Zum Beispiel können sachlich vorgetragene Gründe für die Entscheidung einer Eskalation vorbeugen. Sollte die Situation doch außer Kontrolle geraten, ist es sehr wahrscheinlich, dass ein Problem auf der Beziehungsebene existiert.
Anschreien ist keine Lösung: Ist es bereits so weit gekommen, wird die Lösung eines Problems sehr schwierig
Eine rein sachliche Artikulation von Botschaften wird leider niemals möglich sein. Mit Tonfall, Mimik, Gestik und selbst der Formulierung gibt der Sender zu erkennen, wie er zum Empfänger steht. Das Spannende an der Beziehungsebene ist, dass viele Menschen hier oft überempfindlich reagieren. Hierüber definieren sie dann auch, wie sie sich vom Gegenüber behandelt fühlen. Je intakter die Beziehung ist, desto weniger Sprengstoff beinhalten solche Aussagen. War das Verhältnis zwischen der Therapeutin und ihrem Vorgesetzten bereits im Vorfeld angespannt, ist die Gefahr einer Eskalation in dieser Situation viel wahrscheinlicher. Ein absoluter Beziehungskiller wäre z. B., wenn der Vorgesetzte darauf verweist, wie lange er selbst die letzten Wochen immer gearbeitet hat, um zu zeigen, dass auch er viel zu tun hat. Das kommt beim Gegenüber so an, als wäre der Einsatz nichts wert gewesen und der Vorgesetzte wäre wunderbar. Zuallererst sollte das Problem auf der Beziehungsebene gelöst werden, bevor die eigentliche Fragestellung auf der Sachebene gelöst werden kann. Das erfordert eine enorm hohe soziale Kompetenz von der Führungskraft, da sich das Problem nur noch vertieft.
Auf der Selbstkundgabe-Seite sendet der Vorgesetzte eine Ich-Botschaft. Diese könnte z. B. lauten: „Ich fürchte, dass uns der Laden zusammenbricht, wenn ich dir jetzt freigebe und sich das rumspricht.“ oder „Eigentlich würde ich dir gerne freigeben, da ich auch gerne mal wieder frei hätte.“ Eine dritte Möglichkeit wäre, dass der Vorgesetzte die Bitte als falsche Einstellung wertet und das zum Ausdruck bringt. Um diese Nuancen erkennen zu können, muss die Therapeutin auf dem Selbstkundgabe-Ohr aber sehr gut hören. Dieses Ohr wird aber tatsächlich zu selten aktiviert oder einfach ignoriert. Dabei ist es so wichtig, da es zum Verständnis des Gegenübers einen großen Beitrag leistet.
Fehlt nur noch die Appell-Seite. Hier soll etwas beim Gegenüber erreicht werden. Das ist für Führungskräfte besonders wichtig, da sie auf das Verhalten und das Denken im betrieblichen Kontext Einfluss nehmen wollen. Der Appell ist in unserem Beispiel recht offensichtlich. Er fordert die Akzeptanz der Ablehnung des Gesuchs der Therapeutin. Für all diese Überlegungen ist eigentlich kaum Zeit, da alles sehr schnell geht. Daher funktioniert alles mehr oder weniger automatisch. Das setzt Übung und Wissen für diesen Bereich voraus. Welche Kompetenzen die Führungskraft dafür braucht, wird im Folgenden erläutert.
Kompetenzen der Führungsperson
Auch wenn es abgedroschen klingt – die wichtigste Eigenschaft, die eine Führungsperson im Gespräch mit Mitarbeitern haben muss, ist das Zuhören. Und zwar nicht das Zuhören, bei dem die Worte zum einen Ohr rein und zum anderen rausgehen, sondern sich auch tatsächlich für das, was der andere sagt zu interessieren. Um im Modell von Schulz von Thun zu bleiben, sollte die Führungskraft vier Ohren entwickeln, um mitzubekommen, was die Mitarbeiter auf allen Ebenen mitzuteilen haben. Hinzu kommt, dass man aus z. B. einer Botschaft auf der Beziehungsebene verschiedene Schlüsse ziehen kann. So kann man Aggression, einen Vorwurf oder einen Hilfeschrei aus ein und derselben Nachricht interpretieren. Die Führungskraft muss entscheiden, auf welche Nuance sie reagieren möchte. Schließlich kann sie nicht auf alle gleichermaßen eingehen. Um sicher zu sein, dass alles korrekt verstanden wurde, kann sich die Führungskraft einer Methode bedienen, die als aktives Zuhören bezeichnet wird.
Aktiv ist besser als passiv
Hierbei versucht sich der Empfänger in den Sender hineinzuversetzen, um die Botschaft, die er empfangen hat, in eigenen Worten sowohl sachlich als auch emotional wiederzugeben. Damit sich das Gegenüber verstanden fühlt, sollte die Führungskraft versuchen, bei der Formulierung der Gedanken und Gefühle des Mitarbeiters den Nagel auf den Kopf zu treffen. So fühlt sich der Mitarbeiter verstanden und noch viel wichtiger: ernst genommen. Unter allen Umständen sollte ein Kommentar zu den wiedergegebenen Botschaften unterbleiben. Mögliche Formulierungen könnten sein: du scheinst besorgt zu sein, dass…; du kannst dir nicht erklären, dass…; du fühlst dich nicht… Nur weil die Führungskraft richtig zugehört hat und die emotionale und sachliche Gedankenwelt des Gegenübers erfasst und wiedergegeben hat, heißt das noch lange nicht, dass dieser auch zustimmen muss. In diesem Schritt geht es erst einmal um das reine Verstehen und Nachvollziehen. Gerade wenn die Botschaft sehr kontrovers ist, wird das aktive Zuhören umso wichtiger. Schulz von Thun unterscheidet drei Stufen beim aktiven Zuhören.
Je intakter die Beziehung zwischen zwei Menschen ist, desto weniger Sprengstoff beinhalten kritische Aussagen
- Dem Gesprächspartner signalisieren, dass man ganz für ihn da ist. Auf keinen Fall sollte der Blick der Führungskraft auf dem Computer-Bildschirm liegen und am besten wird das Telefon umgeleitet, damit es zu keiner Störung kommen kann.
- Die Kernaussagen des Gegenübers werden zusammengefasst und damit überprüft, ob sie richtig verstanden wurden.
- In der dritten Stufe versucht der Zuhörer dann dem Sender „aus dem Herzen zu sprechen“, also die sichtbaren und unsichtbaren Gefühle zu verbalisieren.
Für das aktive Zuhören gibt es aber auch Grenzen. Wenn ein Mitarbeiter signalisiert, dass er nicht über ein Thema sprechen möchte, dann sollte man ihn nicht dazu zwingen. Oder aber der Zuhörer wird zu einer Stellungnahme aufgefordert. Dann sollte er auch Stellung beziehen.
Eine weitere wichtige Fähigkeit von Führungspersonen im Mitarbeitergespräch ist es, die eigene Reaktion auf das Gesagte deutlich auszudrücken. Das sollte aber erst dann passieren, wenn die Kernaussagen des Mitarbeiters verstanden und zusammengefasst wurden. Anschließend sollte aber auch der eigene Standpunkt der Führungskraft deutlich werden. Dieser sollte ausführlich und verständlich formuliert werden, sodass der Mitarbeiter diesen nachvollziehen kann. Gerade bei unangenehmen Entscheidungen fällt es schwer Klartext zu reden, aber nur so wird die Führungskraft greifbar. Um das überhaupt zu schaffen, muss sich die Führungskraft erst einmal einen eigenen Standpunkt bilden. Diesen sollte sie dann auch vertreten können. Er kann bereits vor dem Gespräch feststehen, sich im Gespräch herausbilden oder durch neue Informationen, die sich erst im Gespräch ergeben, verändern. Dieser Standpunkt sollte dann auf allen vier Sprachebenen zum Ausdruck gebracht werden.
Der Ablauf des Gesprächs
Wie sollte man solch ein Konfliktgespräch also angehen? Das soll im folgenden Abschnitt gezeigt werden. Jedes Gespräch braucht einen Anfang. Auf unnötiges Vorgeplänkel sollte aber, wenn möglich, verzichtet werden. Je heikler das Thema ist, desto wichtiger ist dieses Vorgehen. Am besten beginnt die Führungskraft so: Hallo Herr/Frau... wir wollen heute über Thema xy sprechen. Mir ist dieses Gespräch sehr wichtig. Da wir für dieses Gespräch eine Stunde eingeplant haben, sollten wir ausreichend Zeit und Ruhe haben das Thema zu besprechen. Dann weiß der Mitarbeiter direkt, was auf ihn zukommt und er erfährt es nicht erst nach minutenlangem Abtasten der beiden Gesprächspartner.
In einem Mitarbeitergespräch müssen beide Parteien die Möglichkeit bekommen, ihren Standpunkt klarzumachen
Nachdem die Ausgangslage geklärt ist, beginnt das Gespräch eigentlich erst. Die Führungskraft sollte beginnen und ihre Sicht der Dinge schildern. Gehen wir davon aus, dass ein Mitarbeiter bereits mehrfach negativ im Umgang mit Mitgliedern aufgefallen ist. Dies sollte die Führungskraft möglichst sachlich ansprechen. Im Anschluss an die kurze Darstellung des Standpunktes sollte dann eine Frage folgen, wie z. B. „Wie siehst du das?“. Sie soll aber nicht dazu dienen, dass der Mitarbeiter einfach nur zustimmt, sondern dazu, dass er seine Sicht der Dinge präsentieren kann. Wenn er das tut, sollte die Führungskraft aktiv zuhören. Bis dahin geht es gar nicht darum, irgendjemanden anzuklagen oder Vorwürfe zu machen, sondern wirklich nur, um die Standpunkte zu klären. Die Führungsperson sollte also den Appell-Schnabel halten und vor allem das Selbstkundgabe-Ohr einsetzen.
Sind die Standpunkte klar, geht es darum zu klären, was diesem Thema zugrunde liegt. Das Verhalten des Mitarbeiters gegenüber den Mitgliedern muss ja einen Grund haben. Diesen gilt es zu ergründen. Ist es Überlastung oder fühlt er sich nicht ernst genommen? Auch die Hintergründe der Führungsperson spielt eine wichtige Rolle. Es sollte deutlich werden, warum ihr ein guter Umgang mit den Mitgliedern wichtig ist. Es kann auch einfach sein, dass der Mitarbeiter zugibt, dass er einen Fehler gemacht hat oder sich überfordert fühlt. Wichtig ist nur, dass die Hintergründe des Verhaltens geklärt werden.
Wenn das passiert ist, dann sollte man gemeinsam eine Lösung für das Problem suchen. Eine gute Lösung kann nämlich erst dann gefunden werden, wenn die wirklichen Hintergründe aufgedeckt sind. Ansonsten sucht man Lösungen für Aspekte des Problems, die aber das Problem nicht lösen. Bestenfalls bringt der Mitarbeiter sogar eigene Ideen und Lösungen mit ein. Solche ist er vielleicht eher bereit umzusetzen als wenn sie ihm übergestülpt werden. Zuerst aber sollte das Gespräch von der Führungskraft zusammengefasst werden und dann kann man auf Lösungssuche gehen. Vielleicht muss der Mitarbeiter noch einmal eingelernt werden oder er möchte lieber im Büro als auf der Fläche arbeiten. Das ergibt sich aber erst aus dem Gespräch heraus. Zum Abschluss sollten die Ergebnisse noch einmal zusammengefasst werden. Das erhöht die Verbindlichkeit und die Chance, dass beide Gesprächspartner sich über die Lösung einig sind.
Ein Hinweis noch zu der Vorbereitung des Gesprächs. Mitarbeiter sollten niemals mit solch wichtigen Gesprächen einfach überfallen werden. Viel besser ist es, im Vorfeld einen Termin zu vereinbaren, an dem man sich trifft. Dann können die Teilnehmer ausreichend Zeit einplanen und es kommt nicht zu ungewollten Störungen. Die Führungskraft sollte sich auch innerlich auf das Gespräch vorbereiten und sich eine Herangehensweise überlegen. Damit wird ausgeschlossen, dass sie sich in unnötigen Punkten verliert.
Fazit
Um es noch einmal kurz zusammenzufassen: Bei Konflikten mit einem Mitarbeiter sollten diese nicht ausgehalten, sondern ein Gespräch gesucht werden. Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter um ein Gespräch bitten und einen Termin vereinbaren. Im Gespräch sollte sie dann mit allen vier Ohren hören und allen vier Schnäbeln sprechen. Die Lösungsfindung erfolgt dann gemeinsam. Zwar kosten diese Gespräche erst einmal Zeit, im Nachhinein spart man sich diese aber, da Unstimmigkeiten, die bei der Arbeit blockieren, aus dem Weg geräumt werden können.
Quellen
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