Das Wichtigste in Kürze:
- Changekommunikation besteht immer aus einer Wissenskomponente und einem Verhaltensaspekt, der die Mitarbeiter zur Verhaltensveränderung motivieren soll.
- Wer seine Mitarbeiter systematisch informiert und sie auf den Weg mitnimmt, kann die Veränderungsprozesse sinnhaft vermitteln.
- Hauptaufgabe der Changekommunikation ist es, über die geplanten Veränderungen zu informieren und den Willen zur Veränderung im Team zu erhöhen.
- Weitere wichtige Ziele sind die Wissensvermittlung, Legitimation, Dialog, Community Building und Partizipation.
Eine Changesituation oder ein unternehmerischer Wandel ist für alle Beteiligten eine große Aufgabe, die emotional und kognitiv belastend sein kann. Damit der Prozess erfolgreich durchgeführt werden kann, braucht es die richtigen kommunikativen Mittel. Dadurch, dass viele Emotionen mit im Spiel sind, können schon wenige falsch oder auch richtig gewählte Worte den Changeprozess massiv bremsen oder beschleunigen. Nur wer seine Mitarbeiter systematisch informiert und sie auf den Weg mitnimmt, also erfolgreich kommuniziert, kann die Veränderungsprozesse sinnhaft vermitteln.
Das Ziel der Changekommunikation ist es also, ein zukünftiges Bild des Unternehmens weiterzugeben. In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass sie vor allem dann scheitern, wenn die Informationen nur unzureichend weitergegeben wurden oder die Mitarbeiter sich nicht ausreichend integriert und motiviert gefühlt haben. In dieser Hinsicht stimmt die alte Managerweisheit „It´s all about the people“ auf jeden Fall.
Die Kommunikationspyramide
Funktionierende Kommunikation kann in Wirkungsebenen dargestellt werden, die dann aufeinander aufbauend eine Pyramidenform bilden. Diese ist in Abb. 1 dargestellt. Auf der untersten Stufe gilt es, die Aufmerksamkeit des Gegenübers zu finden bzw. zu erregen. In einem weiteren Schritt geht es darum, die besprochenen Inhalte zu verstehen und die mitgeteilten Botschaften zu behalten (Stufe 3). Denn auch wenn ein Inhalt verstanden wurde, heißt das noch lange nicht, dass die vermittelten Botschaften dann auch im Gedächtnis gespeichert werden.
Abb. 1 Wirkungsebenen der Kommunikation (erw. nach Mast 2000)
Auf Stufe 4 gilt es mit Kommunikation dafür zu sorgen, dass die neue Position akzeptiert wird, was durch weitere Kommunikation zu einer Veränderung von Einstellungen (Stufe 5) und schließlich zu einer Veränderung des Verhaltens (Stufe 6) führt. So weit die Theorie – spannend wird es nun, wie sich das in der Praxis umsetzen lässt. Dafür wurden verschiedene Instrumente und Methoden für die Changekommunikation entwickelt.
Methoden der Changekommunikation
Je nachdem, was im Rahmen der Changekommunikation erreicht werden soll, gibt es unterschiedliche Methoden und auch Werkzeuge, die zum Einsatz kommen können. Mit leitenden Therapiekräften muss unter Umständen anders kommuniziert werden als mit den Therapeuten oder aber den Servicekräften.
Zudem ist die Art der Kommunikation von dem zu erreichenden Ziel abhängig. Zwar ist die Hauptaufgabe der Changekommunikation zum einen, über die geplanten Veränderungen zu informieren, und zum anderen, den Willen zur Veränderung im Team zu erhöhen. Trotzdem unterscheidet sie sich, je nachdem, auf welcher Stufe der Kommunikationspyramide man gerade agiert.
Hinzu kommt, dass Changekommunikation immer aus zwei Bestandteilen besteht, nämlich einer Wissenskomponente, also der faktischen Information, die vermittelt werden soll (Wir wollen einen Trainingsbereich einführen), und einem Verhaltensaspekt, der die Mitarbeiter zur Verhaltensveränderung motivieren soll (Das hat für euch den Vorteil, dass euer Aufgabenfeld vielfältiger wird). Je komplexer das Thema und je mehr Widerstand ihm entgegenschlägt, desto wichtiger wird die zweite Komponente.
Unternehmer und Führungskräfte, die sich in einem Changeprozess befinden, sind vor allem damit beschäftigt Fragen zu beantworten, die nicht offen gestellt werden (Bildquelle: © Ivanko Brnjakovic - stock.adobe.com)
Unternehmer und Führungskräfte, die sich in einem Changeprozess befinden, sind vor allem damit beschäftigt, im Rahmen der Changekommunikation Fragen zu beantworten, die ganz häufig nicht offen gestellt werden. Dazu zählen Fragen wie „Was bedeutet die Veränderung für mich?“, „Werde ich gekündigt?“ oder auch „Bin ich kompetent genug?“. Das kann ein Unternehmen ganz schön durchrütteln und hier ist es die Aufgabe des Praxisinhabers wie auch der Führungskräfte, kommunikativ einzugreifen und sie in den Prozess zu integrieren.
Wenn diese Fragen geklärt sind, ist es für die Mitarbeiter oft einfacher, ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Das kann natürlich in Einzelgesprächen passieren, die jedoch sehr zeit- und ressourcenintensiv sind. Im Allgemeinen besteht die Changekommunikation aus effektiven Methoden, einen großen Teil der Belegschaft zu informieren. Da Physioteams meist recht klein sind, können und sollten hier andere Methoden eingesetzt werden als bei Konzernen oder großen Unternehmen.
Allgemein unterscheidet man zwischen fünf verschiedenen Methoden der Changekommunikation. Zu den wissensorientierten Methoden zählen Rundschreiben des Inhabers oder auch Kickoff-Changeveranstaltungen und Aushänge. Unter legitimationsorientierte Methoden fallen z. B. Informationen im Intranet oder Informationsmaterialien, die an die Mitarbeiter verteilt werden.
Je nachdem, was im Rahmen der Changekommunikation erreicht werden soll, gilt es geeignete Methoden auszuwählen, diese zu planen und in einer Kommunikationsmatrix zusammenzufassen (Bildquelle: © Ivanko Brnjakovic - stock.adobe.com)
Es wird recht schnell klar, dass diese beiden Formen der Changekommunikation weniger stark in der Physiotherapie eingesetzt werden. Aufgrund der geringeren Teamgröße eignen sich andere Methoden deutlich besser. So z. B. die dialogorientierten Methoden, zu denen Mitarbeitergespräche, aber auch Diskussionsrunden und Befragungen gehören.
Ebenfalls durchgeführt werden können die partizipationsorientierten Methoden wie Teambriefings oder Erfolgsgeschichten aus anderen Unternehmen. Damit das Team nicht auseinanderbricht, bieten sich gemeinschaftsbildende Methoden wie Gruppenveranstaltungen, Changeforen oder auch das gemeinsame Feiern von erreichten Zwischenzielen an.
Man sollte schon früh im Changeprozess ausmachen, welche Methoden der Changekommunikation eingesetzt werden und wie häufig und an welcher Stelle sie zum Einsatz kommen sollen. Es ist wenig sinnvoll, ständig groß angelegte Meetings zu machen, wenn sich noch gar nichts getan hat.
Vier Phasen der Changekommunikation
Da man nicht nicht kommunizieren kann, begleitet die Changekommunikation den Changeprozess während der gesamten Dauer und manchmal sogar darüber hinaus. Damit das gelingt, kann die Changekommunikation in vier Phasen unterteilt werden.
Am Anfang stehen die Analyse und Zieldefinition. Je nachdem, was im Rahmen der Changekommunikation erreicht werden soll, gilt es geeignete Methoden auszuwählen, diese zu planen und schließlich in einer Kommunikationsmatrix zusammenzufassen. Zudem soll in dieser Phase ein Gefühl der Dringlichkeit bei allen Beteiligten erzeugt werden. Sonst „dümpelt“ der Changeprozess vor sich hin und keiner nimmt ihn ernst.
In der zweiten Phase „Orientierung und Information“ wird über die kommende Veränderung informiert – in strategischer wie auch organisatorischer Hinsicht. Dann geht es darum, die entwickelte Vision und Strategie zu vermitteln. In der Phase „Umsetzung und Partizipation“ werden die durchgeführten Maßnahmen kommunikativ begleitet. Zum Abschluss werden in der Phase „Integration und Evaluation“ die Ergebnisse verankert, bewertet und kontrolliert.
In den ersten beiden Phasen kommen eher wissens- und legitimationsorientierte Ziele und bei den beiden letzteren eher dialog- und partizipationsorientierte Ziele zum Einsatz.
Ziele der Changekommunikation
Was genau diese Ziele beinhalten, schauen wir uns zum Abschluss noch einmal an. Man kann die Ziele der Changekommunikation grob in fünf Bereiche einteilen: Wissensvermittlung, Legitimation, Dialog, Community Building und Partizipation. Diese Ziele sollte man bei der Changekommunikation auf jeden Fall im Auge behalten, um ganzheitlich zu agieren und die Mitarbeiter vollumfänglich auf die Changereise mitzunehmen.
Beim Ziel Wissensvermittlung steht die Weitergabe der richtigen Informationen in der richtigen Menge und Tiefe zum passenden Zeitpunkt im Vordergrund. Hinzu kommt, dass Transparenz über den Changeprozess geschaffen wird, so wie die Erwartungen aller Beteiligten geklärt werden. Hier stehen also Sachinformationen an der ersten Stelle. Es ist gar nicht so einfach, die richtige Menge an Informationen zu einem passenden Zeitpunkt zu kommunizieren, aber umso notwendiger, die Mitarbeiter nicht zu über- oder unterfordern.
Das Ziel Legitimation ist enorm wichtig, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erhöhen und sie auf den Weg, der zukünftig gegangen wird, mitzunehmen. Hierfür wird über Dringlichkeiten gesprochen, die persönlichen Bezüge begründet und vor allem ein Bewusstsein geschaffen. Zudem sollten die kommenden und möglicherweise schon aktiven Veränderungen eingeordnet werden. Das folgende Ziel Partizipation baut darauf auf, indem es Beteiligung ermöglicht und Identifikation herstellt sowie zum aktiven Mitdenken und Handeln der Mitarbeiter beiträgt.
Ein weiters Ziel der Changekommunikation ist das Community Building. Nachdem die Mitarbeiter abgeholt wurden und die Gründe für den Changeprozess verstehen, geht es darum, sie in die Gemeinschaft einzubinden, die den Wandel auch lebt. In dieser Gemeinschaft sollte der Veränderungsgeist aufgebaut werden, der dann alle „mitreißt“.
Das Ziel Dialog berücksichtigt insbesondere das Thema, Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter zu verstehen. Dieses ist enorm wichtig, damit der Prozess nicht aufgrund von begründeten oder unbegründeten Ängsten und Sorgen ins Stocken gerät oder blockiert wird. Jedes Ziel kann und sollte dahingehend evaluiert werden, zu welchem Grad es erreicht wurde. Dann kann schon recht genau prognostiziert werden, welcher Erfolg vom Changeprozess zu erwarten ist.
Fazit
Kommunikation spielt beim Changemanagement eine enorm große Rolle und sollte daher nicht vernachlässigt werden. Gleichzeitig ist sie enorm herausfordernd, da sie im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitern und Führung stattfindet. Daher muss sie neue Perspektiven aufzeigen, Möglichkeiten zur Partizipation zeigen und aktiv fördern und gleichzeitig Sicherheit schaffen, indem wichtiges Wissen vermittelt wird.
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